Uma Matriz SWOT para o Ministério Público do Maranhão

Prof. Kenneth Andrews

Recebi, via e-mail, ofício circular subscrito pelo colega Marco Aurélio Ramos Fonseca, Secretário para Assuntos Institucionais da PGJ/MA, em que noticia que a Administração Superior está se preparando para fazer o planejamento estratégico do MP/MA que será executado até 2016. Para isso, promoverá um workshop no salão de eventos do Hotel Luzeiros durante os dias 03 e 04 de maio vindouro. Dentre os “principais produtos do evento de alinhamento estratégico”, haverá a coleta de insumos para a construção de uma Matriz SWOT para o Ministério Público do Maranhão.

Há registros que a análise SWOT teria sido criada pelos professores da Harvard Business Scholl, Kenneth Andrews e Roland Christensen. O professor Andrews escreveu o livro The concept of corporate strategy, em que trata das bases da análise SWOT, embora não cite exatamente essa sigla.

O sistema SWOT foi desenvolvido para analisar o ambiente em que uma empresa está inserida, coletar dados concretos que a situem nesse contexto, pesar potencialidades e deficiências para que possa melhor aproveitar as chances do mercado, transpondo as dificuldades exógenas. A matriz SWOT comunga essencialmente dois fatores internos e dois externos: os primeiros compõem-se do “S”, de Strengths, que significa “forças” e do “W”, de Weaknesses, que significa “fraquezas”; e os últimos, compõem-se do “O”, de Opportunities, que significa “oportunidades” e do “T”, de Threats, que significa “ameaças”.

Isso quer dizer que o workshop é para que todos juntos identifiquemos quais são as forças que temos à disposição na nossa instituição e as nossas fraquezas que precisam ser amenizadas, bem como, ainda, para analisar o nosso “mercado” a fim de vislumbrar as oportunidades de crescimento e identificar nossos inimigos e fatores que nos impedem de “vender o nosso produto”.

Planilha de uma Matriz SWOT

Acharam alguma coisa estranha?

É, parece que a análise SWOT se adequa mais à iniciativa privada. As corporações empresariais são o foco tanto da matriz SWOT quanto dos estudos acerca do próprio planejamento estratégico.

Diferente do que acontece com as organizações públicas, as empresas têm um produto a vender, concorrentes a vencer e a necessidade de auferir lucros para sobreviver. Em razão disso, precisam se planejar estrategicamente para saber como se preparar, tanto na logística da cadeia de produção quanto na elaboração do seu produto final, para melhor atingir o mercado consumidor.

No caso do Ministério Público é um pouco diferente. Somos um órgão público, nosso produto é nossa função institucional, que é graciosa; nosso cliente, a sociedade, não nos compra nada, mas exige que cumpramos o nosso “dever”, tarefa essa que, por mais que seja bem executada, não nos renderá lucros financeiros. No máximo nos dará satisfação e o reconhecimento de termos alcançado o nosso desiderato institucional.

Por isso, é preciso atentar para o fato de que a concepção de um planejamento para uma instituição pública como o Ministério Público, essencialmente altruísta que é, deve buscar conciliar a promoção da melhor oferta de serviço sem esperar qualquer pagamento. É uma relação de amor mesmo: empenhar-se em fazer o bem com eficiência sem esperar contraprestações, pois o sucesso dessa dinâmica significa tão-só cumprir de bom grado uma obrigação.

Mas abstraindo esse aparente contra-senso, acho que as bases da matriz SWOT podem ser sim interessantes para a construção do planejamento estratégico do MP, desde que algumas nuances sejam adequadas ao nosso perfil constitucional.

Particularmente, vislumbro um modelo de planejamento estratégico para o Ministério Público sobre dois pilares: um “administrativo” e outro de “atividade-fim”. No primeiro, os fatores externos da matriz SWOT têm pouquíssima influência, pois o objetivo de atingir o grau de eficiência administrativa não está sujeito a ingerência de terceiros. Temos nossas fraquezas que, nessa área, revelam-se sobretudo nas limitações orçamentárias, mas contamos com a força de ter uma mão-de-obra qualificada de bons promotores e uma estrutura já razoável quanto a dependências físicas e acervo informatizado. Fatores exógenos servirão aqui apenas de base para diagnósticos acerca do quanto é preciso investir para atender logisticamente a necessidade do nosso “cliente”: podemos projetar em quanto tempo poderíamos dotar a instituição com uma estrutura de mão-de-obra técnico-científica descentralizada e o quanto gastaríamos para isso; como faríamos para criar, por exemplo, pólos técnicos de suporte às promotorias, com assessorias de analistas ambientais e contábeis, planejar como dotar gradualmente as promotorias com assistentes sociais e técnicos ministeriais em número adequado à lúcida carga de trabalho das unidades administrativas; como criaríamos um programa de excelência em capacitação para servidores, sobretudo na área de instrumentalização de procedimentos administrativos e de tecnologia da informação.

Já no pilar de “atividade-fim”, penso que no primeiro momento o planejamento estratégico também prescinde da matriz SWOT. Isso porque esse pilar refere-se essencialmente a atuação dos órgãos de execução de acordo com o diagnóstico de prioridades regionais e por comarcas. Aqui entra a elaboração dos “programas de atuação das promotorias de justiça” e os “programas de atuação integrada” que envolvem as comunidades locais no processo de estabelecimento de prioridades que, a meu ver, deve ser revisto em no máximo dois anos. Somente depois de conhecido todo o espectro de prioridades, que será discutido com a sociedade em audiências públicas junto às menores células do sistema de interesses (municípios), mas definido em reuniões de trabalho fechadas dentro da instituição sob uma sistemática de racionalização da atividade-fim, é que haverá o momento de se estabelecerem estratégias de atuação que, na minha visão, devem operacionalmente integrar a segunda instância ministerial à primeira, formando “gabinetes regionais de atuação integrada” com coordenação de procuradores e vinculação funcional das respectivas procuradorias às demandas do “gabinete”. Isso porque as estratégias seriam conhecidas delas em razão de terem sido construídas democraticamente com as suas participações.

Nesse momento, acho que a matriz SWOT seria de grande valia porque os interesses contrapostos já serão visíveis e já estarão identificados nossos opositores de ocasião que não pouparão esforços para nos apequenar. Então, teremos que criar e aproveitar as oportunidades de forma inteligente, usando nossas forças e amenizando nossas fraquezas.

A utilização da matriz SWOT aqui seria multifacetada, adequada à realidade de cada comarca ou região institucional. Isso resultaria na construção de um planejamento estratégico do pilar atividade-fim com extensas ramificações, mas com metas palpáveis, executáveis e que corresponderiam aos anseios da sociedade de cada município e do Estado como um todo, não permitindo que o Ministério Público substitua aos seus “clientes” quanto à expectativa que devem ter da própria instituição.

O planejamento estratégico nunca poderá ser um documento de destinação geral e inflexível, com metas essencialmente globais que por vezes sequer interessam aos seus “clientes”. Se for assim, corre o risco de tornar-se apenas uma “carta de boas intenções”. Nosso “clientes” querem um Ministério Público resolutivo acerca do que está caindo sobre suas cabeças. A matriz SWOT pode ajudar a alcançar isso se bem dimensionada à realidade de um órgão público essencial à Justiça como é o Ministério Público.

Parabéns à Administração Superior pela iniciativa, mas espero que tome cuidado com as armadilhas da matriz SWOT.

Tenho certeza que o workshop rendará bons frutos. Torço por isso, sinceramente.

Estarei lá… na primeira fila.

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Sobre José Márcio

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Uma resposta para Uma Matriz SWOT para o Ministério Público do Maranhão

  1. Observador disse:

    Estimado,
    Decidir estrategicamente significa…

    Resposta: Caro “observador”, desculpe mas não publicamos comentários anônimos. Favor se identifique.

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